海尔在发展中运用了哪些管理理论
海尔人力资源管理
创新是海尔文化的核心
海尔不是“居安思危”而是“居危思安”
IBM前任总裁沃森说过：一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。
张瑞敏说：人才是企业竞争的根本优势。
第一章企业与人才
现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四方面的因素：新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的技术的社会的知识储备的增加。
第二章 求才
2.1外部引才
海儿新员工的招聘原则：
因事择人，知事识人。
任人唯贤，知人善用，讲求“三公”原则。
严爱相济，指导帮助。
2.2内部选才
实行公开招聘，竞争上岗的赛马机制。
2.3借力说
海儿强调企业不在于有多少资源而在于利用了多少资源，企业应该具有整合各种资源为己所用的能力。企业的核心竞争力要靠两种整合来体现：企业体制与市场机制的整合，产品功能与用户需求的整合。
张瑞敏认为企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
第三章 识才
3.1赛马不相马
海尔认为：人人是人才，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。
海尔的赛马机制是全方位的，具体而言包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才。三是合理流动，动态管理。
3.2动态激励
一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。
在海尔施行“三工并存，动态转换”分为优秀，合格，适用三个等级。根据实际业绩施行动态转换。
3.3产品质量和人的素质
产品的质量反映个人的素质
3.4政策杠杆撬起人的潜能
员工的日清成绩直接反映影响员工的月度工资。
第四章 容才
4.1三公原则
4.2竞争上岗，末位淘汰。
海尔制定了“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度。
第五章 用才
卓越并不是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。
5.1斜坡球体人才发展理论
海尔认为影响企业发展和员工素质提高的三种力量分别是拉动力，制约力，支撑力。斜坡的角度越大代表人才竞争月激烈，企业就是要把员工的工作热情调动起来。
5.2三工并存，动态转换
海尔建立了内部劳务市场，实行了 一套“三工动态转换”制度。
三工转换指：全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工三种。分别享受不同的三工待遇。并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
5．3OEC让每个人做自己的CEO
5．4活力源自流动
通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性。
5．6源头论
源头活水靠的是机制，而建立有效的机制，首先是观念问题，其次是方法问题。解决观念问题，必须确立“每个人都有一个市场，每个人都有一个市场的观念”。
树立这种观念，每一个员工将成为一个责任与权利的统一体。
5．7以人为本的管理创新
5．80/20原则
指关键的少数人要制约着次要的多数人。员工的素质就是领导的素质。只有落后的干部，没有落后的群众。
第六章 信才
6．1员工的自我管理
表现：“工位老板‘的自我经营，服务市场和向上道工序索赔
SBU的以自己为“战略事业单位”的管理和经营。
第七章 育才
7．1保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
全方位的人才培训。
7．2多种培训方式
岗前培训主要是业务知识的教育和企业文化的教育。
岗位培训。
个人生涯培训。
转岗培训
半脱产培训和出国考察学习
7．3立体的人才培训体系
各事业部门的培训
集团公司的培训
外部培训机构
7．4海豚式升迁
它下潜得越深则跳得越高。
7．5特色培训
价值观培训
实践技能培训
7．6S脚印
6S自检站上挂着“整理，整顿，清扫，清洁，安全，素养”的牌匾。
第八章 护才
要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工，要让员工爱企业，企业首先要爱护员工。
第九章 奖才
9．1与员工绩效相挂钩的各种形式并存的工资制度，
9．2注重员工自我实现，提供完成愿望的机会。
9．3注意员工的充分参与活动和竞赛
9．4全方位的爱心工程
9．5其他奖励办法如：以创造人的名字命名产品名字。
第十章 文化
文化是企业管理的平台，更能决定人力资源管理的实现模式和方向。可以使管理从人的行为层次上升到人的观念层次。
总之，相信思路即出路，勇于创新，开拓进取。
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