生态圈论文(生态圈例子)
1. 生态圈例子
河北省承德市隆化县七家镇西道村，位于京承出游黄金游线上，靠近茅荆坝国家森林公园、位于热河皇家温泉度假区内。几年前这个只有1260口人的小山村还是一个人均纯收入不足3000元的穷乡僻壤，读道文旅规划设计团队助力扛起规划大旗，为村庄发展提供全程服务。
以西道村草莓产业为依托、草莓元素为主题文化IP的全域、全产业链体系规划，破落的村庄一夜成名。助力当地的产业产能与人居生活焕然一新并不断迭代升级。村庄规划后的草莓公社，被评为国家级美丽休闲乡村。
2. 生态圈的重要性
地球生态圈的主要特是：它是一个封闭且能自我调控的系统。地球是整个宇宙中唯一已知的有生物生存的地方。生物圈是指地球上凡是出现并感受到生命活动影响的地区。是地表有机体包括微生物及其自下而上环境的总称，是行星地球特有的圈层。它也是人类诞生和生存的空间。生物圈是地球上最大的生态系统。
3. 生态圈组成
地球产生生态圈依赖的自然条件有：获得来自太阳的充足光能、可被生物利用的大量液态水、适宜生命活动的温度条件、提供生命物质所需的各种营养元素。
1、必须获得来自太阳的充足光能。因一切生命活动都需要能量，而其基本来源是太阳能，绿色植物吸收太阳能合成有机物而进入生物循环。
2、要存在可被生物利用的大量液态水。几乎所有的生物全都含有大量水分，没有水就没有生命。
3、生物圈内要有适宜生命活动的温度条件，在此温度变化范围内的物质存在气态、液态和固态三种变化。
4、提供生命物质所需的各种营养元素，包括O2、CO2、N、C、K、Ca、Fe、S(氧气 、二氧化碳、氮、碳元素、钾元素、钙元素、铁元素、硫元素)等，它们是生命物质的组成或中介。
4. 生态圈的例子
互联网农业是指将互联网技术与农业生产、加工、销售等产业链环节结合，实现农业发展科技化、智能化、信息化的农业发展方式。
“互联网+农业”典型案例
诺普信、司尔特、金正大、辉丰股份等农资巨头,大北农、新希望、隆平高科等农业明星企业,联想、阿里、京东、苏宁等互联网巨头,乃至顺丰等物流巨头,都依托自有资源优势,通过互联网工具渗透农村和农业市场。
(一)农产品品牌化:褚橙、柳桃、潘苹果;三只松鼠
1.褚橙模式:品质创新、营销创新,挖掘附加值
2002年, 75岁的“昔日烟王”褚时健,保外就医后,在云南承包了3000亩荒山种橙。
2012年“褚橙"开始通过生鲜电商一本来生活网售卖,当年线上即实现200吨销量，2013年初,预产量1万吨便已全被订购,实现产值9000多万元,利润4000多万元。
2015年建成“褚橙庄园”,分为宾馆区、农家乐区、生态养殖区、休闲垂钓区、果园区5个部分,将打造集文化展示、会务接待、旅游培训、休闲观光等功能于一体的生态旅游景点。
2、柳桃:联想全产业链布局
”柳桃”是柳传志为联想旗下农业品牌佳沃生产的“金艳猕猴桃"做的背书命名,赋予"良心果”的概念。2013年11月,由电商本来生活网运作,推出"褚橙柳桃”组合装，柳桃由此借势成功推向市场。联想拥有自营电商平台一佳活市集。
联想的农业产业生态圈
联想控股2010年开始涉足现代农业投资并于2010年7月正式成立农业投资事业部。2012年,正式成立佳沃集团,进行农业全产业链布局。目前佳沃集团在海外及中国拥有规模化的蓝莓和奇异果种植基地,领先的种苗繁育中心工程技术中心、分选加工中心冷链物流平台和品牌营销网络。同时佳沃也正在茶叶、葡萄酒等领域进行了投资和业务布局.
1)全产业链运营:建立了从品种选育、种植管理、采摘分选,到冷链物流和营销网络的全产业链业务模式。
2)全程可追溯:建立了从田间到餐桌的全程可追溯系统,每个环节都有品质标准、作业规范和责任到人的质量管控体系,并详细记录全程信息,确保产品质量安全。
3)全球化布局:在全球优质产区进行布局,为消费者全年无间断提供新鲜农产品和高
品质食品,同时引入海外农业和食品领域的先进技术和管理模式,致力于将佳沃打造成为中国现代农业领导品牌。已收购智利的5个农场。
4)涉足农资电商: 2015年3月,联想以千万美元投资“云农场”,旨在打造农业互联网高科技全产业链。”云农场”是-家网上农资交易平台,主要为农民提供化肥、种子、农药、农机交易及测土配肥、农技服务等提供多种增值服务。
3、潘苹果:名人代言
2013年,潘石屹为家乡甘肃天水花牛苹果代言,由此产生“潘苹果”这一品牌。
2014年成立“潘苹果网”,致力于成为中国家庭优质食品提供者,同时结合线下实体形象店,打造中国家庭健康生活购物平台。潘苹果网隶属于天水花牛苹果集团。
为了保证潘苹果的供应,花牛集团计划投资2亿元,扩大苹果种植基地、升级筛选设备、建立电子商务平台等。从国外引进了分拣机、筛选器、红外线器等果品分类设备，将苹果进行分拣、分级,进行有效的品质管控。
4、三只松鼠:用互联网打造坚果品牌,颠覆传统农产品物流与营销
安徽三只松鼠电子商务有限公司成立于2012年,主营坚果、干果、茶叶等森林食品的研发、分装及网络自有B2C品牌销售,构建了从坚果原料、加工、服务的全供应链整合运营模式。
5. 生态圈的存在和运行机制
组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。
在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；
而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，
因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。
平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。
扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能：
其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；
其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。
现实中，大多企业是两类原因都有。
组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。
或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：
第一是敏捷（Agile）。
即组织有迅速感知信息的能力。
有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。
这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。
如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性（Flexible）。
即组织有颗粒化聚散的能力。
所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，
微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，
这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来，企业变得又小又大。
“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。
这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。
举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。
这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。
所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮（Big Bang）。
即形成沉淀的能力。
这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。
但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，
是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。
真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。
如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。
他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。
我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。
我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。
这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。
这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。
有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。
看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，
实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。
严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。
但现实情况是，三大法则都很难达成。
这里有三重境界：
初级是达成一项。
这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。
例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。
但这又有什么用呢？
如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。
机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。
中级是达成两项。
这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。
要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，
但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。
高级是达成三项。
如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。
组织能力设计矩阵
显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。
在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：
一方面是解决“愿不愿”的问题，
主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；
另一方面是解决“能不能”的问题，
主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。
我坚持认为，针对员工个体没有必要谈“意愿”，因为员工不是天然的对抗者，关键在于企业给出什么环境。
综合来看，打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。
我们根据“AFB原则”可以建立一个设计矩阵，得出如下思路：
1）组织结构的设计
首先是“敏捷”，应该让组织有若干的小前端，以便充分感知市场、交互用户。
其次是“柔性”，应该让组织能够自动分形聚散，这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织。
最后是“重炮”，同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设，储备重型火力。
2）激励机制的设计
首先是“敏捷”，应该能够感知企业创造价值的逻辑，知道价值的生成过程，
这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值。
其次是“柔性”，应该让组织将价值创造的结果进行极致分边，甚至核算到个体身上，如此一来，才能让人人都是自己的CEO。
最后是“重炮”。
这里又是需要提醒的一个误区，大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣，
这样只会造成一些浅层的恋爱关系，无法深度绑定核心人才。
所谓“重炮”，是把核心人才当合伙人。
一是当期激励的力度要够，二是要激励核心人才为企业做长远的事情。
所以，我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。
3）培养系统的设计
首先是“敏捷”，应该让组织有若干的传感器，能够充任感知各个领域的最佳实践。
其次是“柔性”，应该让组织形成一个柔性的知识体系，各类知识碎片都能纳入其中，体系始终处于动态迭代中。
最后是“重炮”，组织应该储备重型知识、大方法论，而不仅仅是一些小插件、小使能器。
6. 生态圈的
产业生态圈是指某种（些）产业在地域内聚集有众多的相互依存、相互协作的企业（即传统意义上说的企业协作、配套群体），这些企业包括专门从事产前的、产中的、产后的生产企业；横向的和纵向的配套、协作企业；龙头的和外围的企业；生产某种（些）相关特殊部件的企业等等。
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